Основные законы бизнеса.

Если Вы только планируете начать свой бизнес, или вы уже работаете в своем бизнесе, или вы работаете в чужом бизнесе, и вы наемный работник, хотелось бы вам передать основы или те законы (как законы в физике), которые есть в бизнесе, и без которых ничего не движется в бизнесе.

Например, в законе физики – есть закон тяготения: если ты стоишь на крыше и шагнёшь с неё, то с большей вероятностью, шагнув вперед, ты полетишь вниз, вряд ли получится наоборот.

В бизнесе есть ряд точно таких же фундаментальных законов, и по статистике в бизнесе около 90 процентов начинающих предпринимателей за первые 1-3 года «прогорают». В основном, это происходит, потому что человек, который раньше был наемным сотрудником, начинает в бизнесе, подумав: «А почему бы мне самому не создать бизнес и все полученные деньги брать себе, а не делиться с кем-то».

Человек начинает свой бизнес, не зная этих фундаментальных законов в бизнесе, и получается, что он делает тот самый шаг с крыши, надеясь, что он пойдет вперед по воздуху. А почему-то оказывается, что это не совсем так. И для того, чтобы земля не приближалась к вашему лицу с большой скоростью, я как раз и хочу вас от этого уберечь.

1. Продажи.
Закон любого бизнеса: чем бы вы ни занимались, весь бизнес «танцует» от продаж, то есть от денег, которые они приносят.

Вопрос «Где деньги?» должен интересовать вас в первую очередь. То есть, понятно, что вы начинаете свое дело для того, чтобы зарабатывать, это нормально, это не обсуждается.

Если вы решили заняться бизнесом, чтобы дать кому-то работу, чтобы сделать мир лучше, чтобы кому-то помочь – займитесь чем-то другим! Идите в государственную структуру или делайте что-то еще, идите в благотворительную организацию.

Бизнес, для того, чтобы получать прибыль. Деньги идут от продаж. Если у вас нет продаж, и вы не выстроили нормальную систему – все остальное ни имеет никакого значения. У вас может быть отличный бухгалтер, может быть отличное производство, может быть налаженная логистика, у вас может быть супер-склад и кладовщики, которые не воруют, или могут быть роботы, которые все шустро делают, и при этом без продаж вы сидите в «глубокой заднице». Вы убыточны, и вам придется закрыться.

2. Нужно продавать.
Закон, который вытекает из 1-го. Если вы думаете, что все должно само делаться, продаваться, люди сами будут приходить, упаковывать, платить деньги, и все будет само делаться. Или у вас будет какое-то конкурентное преимущество, вы будете делать что-то дешевле. К примеру, вы думаете, что все продают пластиковые окна за 5 тысяч рублей за кв.м., а вы сделаете цену 2500 рублей за кв. метр, и они сами будут продаваться. Само ничего не делается. Чтобы что-то продалось – его нужно продавать! Сами клиенты не придут. Не надейтесь, что если у вас есть хороший товар, вы хороший продавец, у вас все самое лучшее, то клиенты об этом сами все сразу узнают и придут покупать.

Скорее всего, не придут, потому, что для того, что бы они поняли, что у вас хорошее качество, надо хотя бы первый раз их привести и сделать первую продажу.

3. Продажи – это трудозатратный процесс.
Если мы вернемся к «жизни бизнеса», то есть к деньгам, к первым продажам и продажам вообще, вам необходимо понимать, что продажи – это процесс.

Если для вас этот процесс не понятен, если он у вас «случается»: сам клиент пришел, сам решил, сам купил, сам ушел, – это не продажи, это у вас касса, помните, как в советском гастрономе, когда вы приходите с авоськой и говорите продавцу: «Мне масла, хлеба и так далее». Кассир пробивает чек, а вы отдаете деньги. Так вот, кассир не продает, кассир берет деньги и выбивает чек.

Продажи - это процесс трудозатраты. Кто-то должен привлечь потенциальных клиентов, кто-то должен этим клиентам продать в первый раз, кто-то должен с ними работать постоянно дальше. Это процесс, который должны делать ваши сотрудники, а вы их должны контролировать.

4. Технология.
Любой процесс имеет технологию. И продажи – это процесс, у которого тоже есть своя технология. И очень часто встречающимся ответом на вопрос: «А как вы продаете?» является:  «Ну, вот как-то мы продаем. Кто-то проходит мимо нашего магазина или случайно заходит на наш сайт и иногда покупает».

Это не должно быть именно так. Продажи – это то, что делится на стандартные и типовые процессы, которые вы можете предсказывать достаточно четко. Естественно, любой процесс имеет отклонения: сегодня к вам пришло чуть больше людей, завтра – чуть меньше, чуть больше продаж, чуть меньше. Но в среднем это дает какую-то величину. То есть, в среднем вы очень четко можете отслеживать, сколько же конкретно и чего вы имеете.

5. Замеры.
Для того, чтобы все это отслеживать, вам необходимо делать замеры. Без замеров бизнес проваливается. Причем, мерить нужно все: ключевые индикаторы во всех процессах, в продажах, в производстве.

К примеру, если ваши работники приходят на работу хаотично при рабочем графике с 9 до 18, вы же обязательно будете проверять, во сколько они приходят на работу, и во сколько уходят, чтобы вы им платили соответственно. Причем, это так же относится к зарплате, если у вас четко прописан порядок оплаты. Прежде, чем заплатить, вы проверяете, как работал сотрудник.

То, что вы не измеряете – имеет тенденцию к уменьшению. А измерения, качественные и количественные, ведут в положительную сторону.

Для того, чтобы ваш бизнес был процветающим, ему необходим денежный поток. Денежный поток делается с помощью продаж. Продажи – это стандартный процесс, стандартная технология. Но продажи вы сможете выстраивать только тогда, когда вы начнете замерять все стандартные показатели.

Какое потенциальное количество клиентов заходит к вам в магазин или на сайт, какое количество из потенциальных клиентов превращается в реальных? Какой процент холодных звонков закрывается на продажу? Какой средний чек у ваших клиентов, как часто они у вас покупают? Какая у вас норма прибыли в каждой продаже? И так далее. И это надо постоянно отслеживать.

6. Контроль.
Замеры без контроля не работают. После замеров сразу идет контроль.
Что такое контроль? Не думайте, что если вы будете все это измерять или наймете человека, который будет ходить за всеми с секундомером или калькулятором, при этом что-то поменяется.

Ваши работники очень быстро поймут, что замеры ни на что не влияют, если при плохих показателях никто их «не бьет по голове». Если никто не выполняет функции управляющего менеджера, то на замеры ваши сотрудники не будут никак реагировать. Поэтому замеры без контроля тоже не работают.

Сотрудники должны понимать: если они сделали что-то хорошо, будет поощрение, если что-то плохо – будет наказание. И это должно следовать неминуемо и сразу же после того как вы измерили ваши показатели.

7. Контролер.
Со времен древнего Египта и рабовладельческого строя, на самом деле, принципиально изменилось очень мало. Людям хочется верить, что изменилось многое, на самом деле, это не так.

Когда были рабы, для того, что бы они работали, необходимым условием был надсмотрщик с кнутом, который выполнял стандартную функцию – хлестаните тех, кто плохо работает (гребет, копает, несет и еще что-то делает).

Слово «надсмотрщик» сейчас переименовано в слово «менеджер по персоналу», и хлыст заменили на несколько другие инструменты: выговор, лишение премии, снижение заработной платы, изменение в графике отпусков или же перевод на другое, менее комфортное рабочее место.

То есть, работа не делается без надсмотрщика - менеджера, который осуществляет тот самый контроль, постоянно отслеживает индикаторы, которые вы замеряете.

Если сотрудник соответствует этим индикаторам, все отлично, если он их превышает, то его за это поощряют, хвалят, как-то мотивируют дополнительно положительно. Но если он плохо «гребет свою галеру», значит, подходит надсмотрщик с хлыстом, который делает стандартное заученное движение.

К примеру, есть отличная система бизнеса, которую стоит моделировать – Макдональдс.
Такая система общепита, которая очень сильно контролируется органами пожарного надзора, СЭС и так далее, является успешной финансовой системой, построенной на дешёвой еде и дешёвой рабочей силе. Там работают тинэйджеры. Если у вас есть взрослые дети, достигшие 14-18-летнего возраста, вспомните, как сложно их заставить помыть дома посуду. Это находится за гранью реальности для многих семей.

А здесь бизнес построен на том, что эти же тинэйджеры, которых трудно замотивировать помыть дома посуду, делают это постоянно, изо дня в день, за мизерную зарплату.

8. Конвейер
Если у вас есть процессы, их нужно стандартизировать и превращать в конвейер, как можно чаще и как можно больше и, по возможности, всегда.

Каковы ключевые признаки конвейера?
Все части должны быть заменяемы, не должно быть частей, которые нельзя заменить. Вот его мы уволить не можем, потому что он знает какой-то «секретный секрет» нашего бизнеса. Таких людей не должно быть. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес расширялся, масштабировался и работал без вас и на вас, то в конвейерном бизнесе у вас должны быть взаимозаменяемые сотрудники. У вас должна быть возможность в любой момент любого сотрудника заменить на другого.

К примеру, вы думаете, что ваш бизнес не такой, что у вас очень сложные процессы, у вас есть технолог, и только он знает, как делать этот процесс, и он диктует вам все условия. Он уходит с работы тогда, когда ему хочется, уходит в отпуск тоже, когда ему хочется – а вы ничего не можете сделать, потому что, если вы его уволите, весь ваш бизнес встанет.

Как решать такую проблему? Рядом с ним сажается человек, который записывает, все, что тот делает. И очень быстро окажется, что из уникальной работы 90% - это те же самые стандартные процедуры и процессы, которые вы можете прописать и посадить на них студентов, к примеру, которые будут все исполнять. И окажется, что будет всего 10% операций, которые, может быть, действительно требуют высокой квалификации специалиста. И на то, чтобы выполнять эти 10%, вы можете найти замену в лице другого человека. И это гораздо проще, чем, если бы все 100% работы выполнял один уникальный человек.

Если этот уникальный человек совмещает несколько должностей одновременно: «и швец и жнец и на дуде игрец», таких людей заменить очень тяжело, соответственно, вам необходимо разделить его обязанности и заменять их по частям.

9. Основные три участка системы продаж.
Одно из самых критических мест и дыр в вашем бизнесе – то, что вам нужно разделить вашу существующую систему продаж на 3 участка:
9.1. Генерация потенциальных клиентов.
9.2. Конверсия – как потенциальные клиенты превращаются в реальных клиентов.
9.3. Аккаунт менеджмент – как вы выстраиваете взаимоотношения и продажи с вашими постоянными клиентами.

Вам необходимо понимать, что это 3 сильно разных направления, на которые нужны разные люди. И, даже если сейчас весь бизнес – это вы и приходящий раз в месяц бухгалтер, вы должны понимать, что вы выполняете эти 3 сильно разные функции.

10. Работа с вашими постоянными клиентами.
И как вы думаете, где самые большие деньги? Самые большие деньги, которые приносит ваш бизнес, приходят от продаж существующим клиентам. Но так же, если вы не занимаетесь поиском и привлечением потенциальных клиентов, ваш ручеек денег, которые приносят существующие клиенты, начинает очень сильно уменьшаться.

Любой успешный бизнес строится именно на работе с постоянными клиентами. Если вы только хотите начать свой бизнес, обратите внимание на один из ключевых критериев того, какой бизнес хороший, а какой заведомо плохой. Заведомо плохой бизнес – это тот, в котором нет постоянных клиентов.

Если вам надо искать постоянно новых клиентов, чтобы один раз им что-то продать – это плохой бизнес.

Пример плохого бизнеса – это когда вам нужно продать свадебное платье, но его не часто покупают: не раз в неделю, не раз в месяц.

Хороший или оптимальный пример, когда люди покупают у вас каждую неделю. Не всегда это бывает, когда им требуются товары или услуги, которые вы продаете. Но хотя бы раз в месяц, раз в год, раз в 2-3 года это может происходить с автомобилями. Люди постоянно их обновляют. Вам нужны и постоянные клиенты, и надо выстраивать систему работы с ними: добавить систему поощрения, внедрять дисконтные карты, внедрять различные бонусы или подарки. Чтобы люди, придя к вам однажды, хотели покупать у вас снова и снова.

11. Необходимо иметь несколько способов привлечения клиентов.
Следующий закон бизнеса, который очевиден, но люди мало обращают на него внимания.
Самая плохая цифра в бизнесе - это 1. Если у нас 1 способ привлечения клиентов, если у вас 1 человек который работает с ключевыми клиентами, если у вас 1 технолог, если у вас какой-то инструмент в бизнесе не продублирован, то вопрос времени, когда ваш бизнес начнет рушиться. Это даже не вопрос, если с этим звеном, что-то случится, а вопрос, когда случится и как сильно отрицательно повлияет это на ваш бизнес.

То есть, 1 клиент, 1 поставщик, 1 сотрудник на каком-то важном участке – это все сильно плохо. Вам нужно срочно искать еще в этом направлении.

12. Что должен делать владелец бизнеса, и что ему не нужно делать.
Самое слабое звено в большинстве бизнесов – это их владелец. Это то, что очень неприятно слышать большинству владельцев. Они предпочитают всю вину сваливать на кого-то: сотрудники – идиоты, клиенты не платят, налоги большие или к нам пришел кризис, федеральные сети демпингуют по ценам и так далее…

Обычно самое слабое звено во владельце. Почему? Да потому что владелец плохо выполняет свою работу, именно как владельца бизнеса. Вместо того, чтобы заниматься стратегическим развитием бизнеса, построением системы продаж и маркетинга, он сам работает в бизнесе. Он сам исполняет заказы, он сам выставляет счета клиентам, а затем проверяет их оплату, если это производство – он вваливается в цех и делает что-то руками.

Посмотрите, что из текущей работы, как руководитель, вы делаете сами. Если это есть, это сильно тормозит развитие вашего бизнеса, вам это срочно нужно менять.

13. Всегда нужен запасной план.
Зачастую бизнес не только не готов к росту, но так же и падению.
Вам всегда, что бы вы ни делали, необходим план «Б». У вас должны быть запасные варианты на все. Что будет, если уйдет ключевой клиент, ключевой сотрудник, ключевой поставщик? Что будет, если поменяются законы или, к примеру, повысятся таможенные пошлины более, чем в 3 раза. У вас должен быть в запасе план «Б». Это ключевое понимание управления. По теории вероятности, плохие вещи случаются: и молния бьет 3 раза в одно и то же место. Вы должны понимать: если у вас в бизнесе, что-то произойдет, вы должны быть к этому готовы.

14. Как решать проблемы управления.
Если у вас в бизнесе есть проблема, которая повторяется больше 2-х раз, это проблема управления. К примеру, если вы обнаружили, что у вас воруют, и «поймали за руку» этих людей, проблема не в том, что у вас воруют, а в том, что у воров не «отрубают руки», как некогда было в древних цивилизациях. То есть, это ваша проблема, это проблема управления. Значит, вы не учли что-то в вашей системе, и возникают постоянные проблемы в определенной области. Это симптом того, что вы этим управляете неэффективно.

15. Стабильность – это плохо. Рост должен быть постоянным.
Если у вас все хорошо и стабильно: стабильные показатели продаж, стабильные показатели по прибыли, не рост, а именно стабильно-нейтральные - это плохо.

Вам необходим постоянный рост. Если ваш уровень продаж или уровень прибыли выходит на некую прямую, значит, очень скоро может быть падение.

У вас должен быть стабильный рост. Бывают сезонные колебания или другие изменения, но как только вы видите, что стабильный рост в вашей системе прекратился, значит, где-то в ней есть большой сбой, и надо срочно что-то менять, иначе придется «тушить пожар». Гораздо лучше его не допустить, чем тушить, когда ситуация сильно ухудшилась.

16. Конкуренция внутри компании.
Вам нужно создать внутреннюю конкуренцию в бизнесе: одна смена против другой, один отдел против другого. Это не даст людям расслабиться, это не допустит внешней конкуренции, то есть проблемы внешней конкуренции станут менее острыми. Когда вы сами себе конкурент, вы выращиваете новые технологии, новых людей, новые процессы. Это будет заставлять работающих в настоящее время сотрудников двигаться быстрее, и, когда вы выйдете на прямую в прибыли, и существующая технология продаж уже устареет, у вас уже будет готово еще несколько технологий, которые будут поднимать продажи, и, в целом, выведут ваш бизнес на новый уровень.

17. Новое нужно постоянно.
Вам постоянно необходимо разрабатывать новые методы привлечения клиентов, придумывать новые продукты, находить новых партнеров, выходить на новые рынки, захватывать новые территории - постоянно что-то новое. Как только это новое у вас прекращается, вы как раз подходите к той самой прямой, показывающей, что вы живете за счет старых технологий в продажах. Но старые технологии, на самом деле, ведут продажи к спаду, пока вы продаете по-старому, так же, когда вы по инерции осуществляете продажи старым клиентам, они будут идти к спаду, и когда спад начнется, будет уже поздно действовать, вам придется срочно исправлять ситуацию непрерывного падения. Исправлять сложнее, возможно, это придется делать несколько месяцев, и вам может не хватить финансовой подушки.

18. Какой вред вашему бизнесу может нанести креатив.
Если вы понимаете, что вам постоянно необходимо, что-то новое, постоянные вливания нового, вы встаете перед проблемой, как это сделать. Зачастую многие руководители улетают в пропасть креатива: «Давайте придумаем, что-то новое, давайте креативить». В бизнесе креатив вреден. Для многих это звучит странно, для многих это звучит неприятно.

Вместо креатива я вам предлагаю заимствование. Если вы видите, какие-то бизнес модели, какие-то продукты, какие то схемы, которые работают хотя бы в двух разных индустриях, в двух разных темах, шансы очень высоки, что это может сработать и у вас.
Конечно, может и не сработать. Ко мне иногда приходят скептики и говорят: «Я могу назвать 3 причины, почему, это не сработает». А я могу назвать 43 причины, почему это не сработает, но наша задача – найти один способ и сделать так, чтобы это сработало, а не искать причины, почему это не сработает.

Вместо того, чтобы креативить, что-то делать с чистого листа, просто посмотрите на все бизнес-прорывы современности. Они все строятся на плечах у того, кто уже креативил. Компания, которая придумала, что-то новое, никогда это новое не монетизирует, это правило. Недавно появилась новость о том, что компания Apple стала самой дорогой компанией в мире. А как же креатив? Apple придумала IPhone, IPad и так далее, но вам нужно посмотреть, каковы основные источники доходов компания. Apple не придумала телефон - IPhone телефоном назвать довольно сложно. Apple не придумала планшетный компьютер IPad. Apple взяла то, что уже существовало до него в нескольких вариантах и сделала это лучше. Причем, они не просто взяли какую-то технологию и сделали её лучше, они взяли востребованную технологию, на которую уже есть спрос, сделали её лучше, с лучшими механизмами продажи, маркетингом и донесением этого до конечного пользователя.

Они не производят IPhone, они не производят IPad, это за них делают другие компании, которые занимаются только производством. Apple тащит на себе дизайн, маркетинг, и продажи, что самое главное. Всю систему дистрибьюции и продаж Apple держит на себе и контролирует сама, и диктует цены. Ваша задача – не креативить с чистого листа, а заимствовать идеи из других областей.

19. Тестирование.
Когда вы находите какие-то вещи, которые работают у других, в других бизнесах, ваша задача перед применением их протестировать.

Что значить тестирование? Это значит, если вы нашли какую-то технологию, которую, как вам кажется, имеет смысл попробовать внедрить у себя, не стоит в это вбухивать сразу все деньги. Не стоит брать все и переводить на новые рельсы - теперь все делаем вот так. Нет. С большой вероятностью эта идея у вас провалиться. А выстрелит или сработает одна из 10-ти, или одна из 15-ти идей. И эта идея далеко не самая первая, и не вторая, и не пятая.

Поэтому вам надо их тестировать. Для этого возьмите небольшой бюджет и вложите его в другой метод рекламы. Например, покупайте под рекламное объявление не всю полосу в газете, а какую-то её часть. Когда вы выходите на новый рынок, не закупайте сразу тонны товара, а закупайте 2 коробочки. Продали, пусть с меньшей прибылью, но все равно продали, спрос пошел - начинайте закупать больше. То есть постоянно тестируйте разные технологии, но в небольших масштабах. Не стоит сразу вкладывать гигантские суммы, потому что, скорее всего, первые несколько идей не сработают.

20. Как увеличивать обороты в бизнесе.
Когда после тестирования вы находите способ, который работает, к примеру, вложили вы 1 рубль и получили 3 или 30, не нужно пытаться оптимизировать и делать это еще лучше. Если вы вложили 1 рубль и получили 20 и, если вы делаете что-то прорывное, такое бывает, не надо пытаться делать 25,  30-40 или 60 рублей, не надо пытаться увеличить конверсию, ваша задача – увеличить оборот.

Масштабирование бизнеса или метода, который вы нашли, - это увеличение оборота и скорости оборота денег. Не увеличение конверсии, а именно увеличение оборота.

21. Для дальнейшего роста необходим переход на новый уровень.
Как только вы вышли на какой-то уровень и видите, что вы уперлись в потолок, к примеру, в 1 миллион в месяц, и вы пробуете много разных вещей, и они почему-то не работают. Скорее всего, вам нужно принципиально, что-то другое.

Каждый раз, когда мы поднимаемся на очередную ступеньку в результатах продаж, те старые технологии, которые нам помогли на неё взобраться, перестают работать. Чтобы от оборота 1 млн. рублей перейти к обороту в 10 млн. рублей, надо начать делать принципиально новые вещи. Здесь не поможет хорошая работа с клиентами, не поможет хороший маркетинг и так далее. Потому что старые методы позволят вам сделать из 1 млн. 1,5 – 2 или 2,5 млн. или даже 3 миллиона, к 10-ти миллионам вы, может, и придете, но через 10 лет. А если вы хотите прийти к 10 млн. через полгода, вам нужны принципиально другие технологии. Под технологиями я имею в виду не только технологии внутри бизнеса, не только новые станки или технологии как таковые. Это технологии продаж, это технологии производства, это технологии сервиса, технологии привлечения клиентов, технологии выхода на новые рынки, технологии продаж новых продуктов и так далее. То есть, не узкие технологии, а технологии по каждому бизнес процессу.

К примеру, если у вас есть своя пекарня, вы печете хлеб и продаете его, - это не значит, что вам нужно поменять рецепты выпечки хлеба, чтобы он был более вкусным, и его стали лучше покупать, а то, что вы, к примеру, договоритесь с какой-нибудь крупной продуктовой сетью, которая начнет вагонами закупать у вас этот хлеб. Или вы сможете все свои бизнес-процессы наладить и зафиксировать, и продавать уже не хлеб, а сами пекарни. То есть, вы будете помогать другим людям открывать свои пекарни. На продажах пекарен можно заработать больше денег, чем на продаже хлеба, просто потому, что цена среднего чека в таких продажах значительно выше.

Автор: Александр Овсянников, управляющий партнер "Real Estate Group".